Twee artikelen trokken mijn bijzondere aandacht toen ik in de tuin zat te lezen.  Het interview met David De Cremer, gedragspsycholoog en hoogleraar bedrijfsethiek in De Standaard over  “Als zelfbedrog een gewoonte wordt.  De psychologie achter de financiële crisis”.  En een ander artikel in Filosofiemagazine van april jongstleden (ja, dat nummer was even verweesd blijven liggen). Ad Verbrugge, cultuurfilosoof,  geeft erin zijn visie weer over onze economie en op welke ‘principes’ ze geschraagd is en de vraag hierbij wie er eigenlijk nog waarde creëert.

Vandaag wordt het ‘kapitalisme’ stevig op de korrel genomen en horen we pleidooien uit allerlei hoeken om op een andere manier invulling te geven aan onze economie en onze samenleving.   Het steeds weer streven naar continue groei, het willen vergaren van opbrengst op onze investeringen – onder de vorm van geld en bezittingen – heeft ertoe geleid dat we in een derivateneconomie leven.  Dat ‘producten’ gecreeërd worden die er eigenlijk geen zijn (denk aan de rommelkredieten bv.).

Er wordt dan ook gepleit voor waardecreatie als doel voor de economie.  Want hoe je het ook draait of keert: geen samenleving zonder economie.

Juist ja.  En hoe kunnen wij – u en ik – daar een rol in spelen.  De eerste kiemen zijn al zichtbaar.  Ook in het HR-beleid.  Het onderzoeksrapport van het HR-kenniscentrum van SD WORX  over “Engagement: naar een cultuur van samenwerking en samenwerking”  getuigt hierover.  Vertrouwen en samenwerking als basis. Een citaat op blz. 12. “De mate waarin medewerkers waarde creëren voor klanten maakt dat ook klanten geëngageerd worden en zich loyaal als ambassadeurs van de organisatie opstellen.”

Een wisselwerking en uitwisseling van talenten.  En dat legt voor mij de link naar het dienende leiderschap, de rol van de zogenaamde ‘cultural creatives’. Een nieuwe grondstroom.

Ben jij ook een ‘cultural creative’ ?  Een dienende leider ?

De hamvraag – voor mij althans – is dan hoe je jezelf  en je medewerkers/collega’s met de talenten en ervaringen die er zijn, kan inzetten om bij te dragen tot een meer waardengedreven economie en samenleving.  Jezelf persoonlijk ontwikkelen of  medewerkers de mogelijkheid geven om zich te ontwikkelen, is daarin een eerste stap, maar het wordt pas maatschappelijk verantwoord én resultaatgericht als je jezelf of je medewerkers daarbij als kalysator kan inzetten. Als persoonlijke ontwikkeling gekoppeld wordt aan de ontwikkeling van je omgeving.  Of dat nu je privé- dan wel je professionele omgeving is.

Het gaat er om jezelf, je medewerkers mee in te zetten in de transitie van de samenleving.   Laten we dus nadenken over hoe we kunnen organiseren, leiden, communiceren, samenwerken, resultaten bereiken, ontwikkelen enzovoort.

Tip(s) voor actie & inspiratielectuur

• Training Professional in Transitie
• David De Cremer -  gedragspsycholoog en hoogleraar bedrijfsethiek
• Ad Verbrugge - cultuurfilosoof

In een coaching werken coach en coachee (man of vrouw uiteraard) in een gelijkwaardige, interactieve relatie aan de ontwikkeling van competenties of vaardigheden  en/of het bereiken van bepaalde doelen, resultaten.  

• Het is de coachee die in dat proces de agenda bepaalt.
  • Ook in een businesscontext waar bv. een leidinggevende een medewerker besluit te laten coachen. 
• De taak van de coach  ?
  • Het sturen van het ontwikkelings- en resultaatgerichte proces. 

In dit leerproces – want dat is het ontegenspreklijk -  bestaat de eerste stap er vaak in tot inzicht(en) te komen, de werkelijke drijfveren zichtbaar te maken en wat écht telt voor de coachee.  Verschillende technieken en methodieken kunnen daarbij ingezet worden. Feedback (geven en onvangen) bv. is een belangrijk onderdeel van coaching, net zoals het stellen van de  juiste (open) vragen.

Wat verstaan we onder feedback ?

Feedback betekent letterlijk terugkoppeling. Door middel van feedback wisselen coach en gecoachte informatie uit over (elkaars) houding en gedrag. Daardoor is de gecoachte in staat zijn handelen kritisch onder de loep te nemen en zo nodig aan te passen.

Feedback mag niet verward worden met het geven van kritiek !  Mensen voelen zich dan aangevallen of ervaren de feedback als een teken van falen en kruipen daardoor in hun schulp of gaan in de (tegen)aanval.

De manier waarop de boodschap wordt overgebracht, is dus cruciaal.  Randvoorwaarden zijn dat de coachee zich veilig voelt en gewaardeerd door de coach.  Belangrijke fasen in een feedbackproces zijn dan ook:

• een veilig en warm klimaat creëren door zich bij aanvang waarderend uit te laten over de coachee, onder de vorm van een ik-boodschap
  • de verwoording: ‘wat ik in zo in jou waardeer is…’
• het waargenomen gedrag beschrijven, zonder oordeel over de persoon als dusdanig, op het ogenblik dat het relevant en actueel is
  • de verwoording: ‘als ik zie dat….dan geeft mij dat het gevoel dat…’
• de coachee de kans geven om hierop te reageren
  • de verwoording: ‘is dat iets dat je herkent ?’, ‘klopt dit volgens jou ?’ …
  • de coachee krijgt zo een gelegenheid om verder door te vragen en zicht te krijgen op wat de coach bedoelt. Wanneer en waar zich iets voordeed, hoe hij dan wel reageerde, wat voor effect dit had…

Het is dan aan de coachee om al dan niet ‘iets’ met die feedback te gaan doen.  De coach kan hier de mogelijke opties bespreken met de coachee.  En zo staat de coachee weer een stap verder in het leerproces.

Enkele literatuurtips

• Mariette Koopmans: “Feedback: commentaar geven en ontvangen”  -algemene tips en oefeningen
• Levi van Dam: “Het reflecting team-intervisiemodel” – bedoeld voor teams om efficiënter te leren van elkaar
• Wilma Menko: “Een goed feedbackgesprek”

In de Knack van 14 april las ik het resultaat van de peiling over normen en waarden die de Bond Zonder Naam onlangs lanceerde, de Eerste Nationale Waardepeiling (die je nog steeds kan invullen !) 

Interessant – en voor mij niet geheel onverwacht -  om vast te stellen dat er een kloof blijkt te gapen tussen hoe mensen een ideale samenleving zien en hoe zij daar zelf al of niet een rol in spelen, hoe ze die invullen. De waarden die hoog in het vaandel gedragen worden: eerlijkheid, respect, vriendschap, familie, geven om elkaar, luisteren, gezondheid, verantwoordelijkheid, vertrouwen en positieve instelling. In die volgorde. 

De kern van onze samenleving daarentegen draait eerder op geluk en lust. Volgens de ethiekprofessoren Koen Raes en Roger Burggraeve schuilt in het nastreven van geluk op zich, alsof men er per definitie recht op heeft, een gevaar.  Daar wil ik hier niet bij blijven stilstaan. 

Wel bij wat zij zo mooi onder woorden brengen: geluk is een neveneffect van andere vormen van engagement en betrokkenheid, een neveneffect van waarden en normen die je voor jezelf in de praktijk brengt.

Duurzaam geluk, wees je eigen leider !

De Bond Zonder Naam baseerde zich voor haar opiniepieling op het recente onderzoek (cfr link) van E.P. Seligman en B. Fredricson. In dit onderzoek wordt aangetoond dat mensen actief invloed kunnen uitoefenen op de graad van duurzaam geluk die ze ervaren.

En dat gaat dan om

• het kunnen ontwikkelen van je eigen talenten, 
• in staat zijn kwalitatieve en duurzame relaties aan te gaan ,maar ook
• waarden of deugden te ontwikkelen én 
• het vermogen je eigen talenten in verbinding te brengen en met een hoger doen, een groter geheel.

Dit veronderstelt dat je zelf het heft in handen moet nemen – dat je persoonlijk leiderschap toont -  en daarom eerst goed moet weten welke waarden en normen je drijven.  Dit sluit voor mij mooi aan bij de 7 principes van effectief leiderschap van Stephen Covey, of dat nu in de privé- dan wel de werksituatie is.

Welke waarden en normen drijven jou ?

In zijn boek beschrijft hij een oefening om mensen dichter bij  de waarden die ze belangrijk vinden te brengen, om ze er bewuster van te maken.  Het gaat om een visualisatieoefening waarbij je je moet voorstellen op je eigen begrafenis terecht te komen. En op die begrafenis vertellen verschillende mensen iets over jou.  Een vriend, een familielid, een collega…

Stel je even de volgende vragen: 

• Wat zou je willen dat de mensen over jou gingen zeggen ?
• Wat zou je willen dat ze zeggen over hun relatie met jou ?
• Wat over je karakter ? Wat over je prestaties ? Je eigenaardigheden ?
• …

Deze  – misschien wat morbide – visualisatieoefening – die je ook onder begeleiding van een coach kan doen – laat je zien waarheen je gaat of wil gaan, kan je helpen keuzes te maken in wat je wel én niet wil doen. En waardoor je ongetwijfeld dichter bij het proeven van duurzaam geluk komt.

Enige tijd geleden las ik een artikel op de website van HR Update over de uit de V.S. overwaaiende trend om “gelukscoaches” in te zetten op het werk.  Daar wilde ik wel wat meer over weten !  Het concept: werken aan de (mentale) gezondheid en de motivatie van werknemers zodat ze gelukkiger worden in hun job en daardoor een betere performance neerzetten.

Wat mij wel wat verontrustte, is dat een gelukscoach er blijkbaar voor “moet” zorgen dat de werknemer zich gelukkig voelt.  Daar valt heel wat over te zeggen, maar ik bleef echter vooral hangen bij de vraag of  geluk dan maakbaar is.  En wat onder “geluk” verstaan moet worden ? 

De 6 pijlers onder duurzaam geluk

Prof.Dr. Jan Auke Walburg, ook directeur van Trimbos, heeft hierover uitvoerig onderzoek verricht.  Hij vroeg zich aldoor af: wat maakt ons weerbaar voor tegenslagen ? Wat geeft ons de veerkracht om teleurstellingen boven te komen . Hoe blijven we geestelijk gezond ? Wat maakt ons gelukkig ?  Hij schreef er zelfs een boek over (kijk even onder TIP).

Walburg legt een relatie tussen gezondheid van medewerkers en de prestaties van organisaties. Hij verwijst ook naar André de Waal die promoveerde op de gedragsaspecten die van belang zijn voor een succesvolle invoering van prestatiemanagementsystemen. Ook hij had zich al afgevraagd waarom er organisaties zijn die heel goed presteren. De bepalende factoren waren dezelfde:

• zorgen dat je het werk zo organiseert dat
• mensen stressvrij zijn,
• zich evenwichtig voelen
• en gezond zijn.

Organisaties kunnen 25 procent beter presteren wanneer zij streven naar het welbevinden van hun medewerkers, zo blijkt uit Amerikaans onderzoek. Dat komt omdat mensen die zich goed voelen veel meer geven aan hun bedrijf.

Hij spreekt ook over de 6 pijlers onder duurzaam geluk:

1. positief en optimistisch denken
2. leven met een betekenisvol doel
3. bewust leven en genieten
4. wisselwerking met anderen
5. gezonde leefstijl
6. geluk delen

 Als je als organisatie op elk van die 6 pijlers een actief HR-beleid kan neerzetten, werk je m.a.w.  actief mee aan de groei en de stabiliteit van de organisatie.

 Tip !

Wil je er meer over weten ?  Lees dan het boek  ‘Mentaal vermogen. Investeren in geluk.’ van Prof.dr. Jan Auke Walburg

De gebeurtenissen van de laatste weken laten me niet los.  Sinds het uitbreken van de financiële en vervolgens de economische crisis, stel ik o.a. vast dat

1. Het sociaal overleg in België  in het slop is geraakt. 
   • De standpunten verhardden in het overleg.  De vakbonden betoogden, legden forse verklaringen af (de ene als wat forser dan de andere), waarop de ondernemers zich geroepen voelden gezamenlijk front te vormen waarbij ze vragen dat men hen laat ondernemen.  Iedere ‘partij’ heeft zijn verzuchtingen, zijn overtuigingen en… zijn heilige huisjes. Het overlegmodel werkt duidelijk niet meer zoals voorheen. 
2. De politieke wereld schittert door het gebrek aan coherente en constructieve voorstellen
   • Zonder afbreuk te doen aan de inzet van vele politici, aan het voorstel om een Staten-generaal voor de Industrie te organiseren (initiatief Vlaamse regering)…kan onze parlementaire democratie anno 2010 duidelijk niet de nodige hefboomeffecten bewerkstellingen.  De tegenstellingen (en dus conflicten) voeren te veel de boventoon, onvolkomen functionerende beleidsniveau’s (omwille van de staatsstructuur o.a.) blokkeren een constructieve pro-actieve aanpak. 

Eén rode draad in dit geheel m.i. : iedereen richt zich vandaag té veel op de problemen en zoekt naar oorzaken. De verwijten vliegen over en weer en zo ontstaat er een ‘loop’ van elkaar beschuldigen, zichzelf verdedigen, weer beschuldigen enzovoort.  Het verstoort de samenwerking nog meer en voor we het weten, komen we zo in een regelrechte probleemspiraal terecht. En dit op het niveau van het functioneren van onze samenleving!

Ontsnappen aan de probleemspiraal

Hoe kunnen we aan de probleemspiraal ontsnappen en de weg van de oplossingen inslaan ?  Ook op politiek, maatschappelijk en economisch vlak kunnen de principes van de Solution Focussed Change een leidraad, een inspiratie zijn. Het komt erop aan om de blik van de moeilijkheden te wenden naar de oplossing van die moeilijkheden.

En hoe dan ?  Niet via één of ander  toverrecept maar door het toepassen van een aantal vuistregels:

• De focus leggen op de gewenste toestand
  • en dat is met alle betrokken partijen aan de tafel gaan zitten.  Misschien moet men dan wel de platgetreden paden verlaten en het overleg opentrekken, over de bestaande structuren van sociale overleg en parlementaire commissies heen: politici, ondernemers, wetenschappers, denktanks, sociale media groepen… en geëngageerde burgers aan één tafel bv., in interdisciplinaire werkgroepen  in de schoot van de parlementaire commissies.
  • en dat is zoeken naar gemeenschappelijk belangen, themagecentreerd interageren. Met respect voor ieders opinie en emoties, zonder daarin verzand te geraken.
• inzoomen op wat nog goed gaat
  • de successen van het verleden die vandaag ook nog goed werken, gebruiken als hefboom. Niet alleen hier, maar over de grenzen heen.
• bespreken van mogelijke oplossingen
  • in alle openheid en vrijheid ‘brainstormen’ over de mogelijke oplossingen, zonder zich meteen vast te rijden in wat verworven is, in wat nu bestaat. Dit betekent dat men afstand moet kunnen en durven nemen.  Het korte termijndenken en -ageren (dat af en toe nodig is) uitschakelen in dit proces.
• eerste stappen zetten…
  • “Geen woorden maar daden”.  Als de consensus rond de visie en de aanpak er is (en dat is veel sterker dan het bereiken van compromissen), overgaan tot actie. En dit binnen een welbepaalde tijdspanne.  Een realistische. 

De manier waarop dit complexe proces verloopt, is daarbij van niet te onderschatten belang. Wie neemt de rol van procesbewaker op zich ?  Zorgt ervoor dat partijen op een respectvolle manier communiceren met elkaar, dat de neuzen in de richting van het doel, de oplossingen gericht blijven….

Marshall B. Rosenberg, één van de grondleggers van de “Non-violent Communication“, constateerde dat de pijn en de woede die in ieder van ons zit,  vaak aan de grondslag liggen van het ontstaan van een conflict of van escalerend geweld.  ‘Geweld’ in al zijn mogelijke vormen: fysiek, verbaal, mentaal.

Vorige week had ik het genoegen een korte introductieworkshop rond dit thema te geven bij VKW Brabant in kader van het project “Iedereen coach”. Thema van elke dag kwamen aan bod: conflicten tussen ouders en tieners, misverstanden op het werk, onenigheden tussen leerkrachten en leerlingen…situaties op micro-schaal waar iedereen wel mee geconfronteerd wordt.

En hoe komt dat ? Waar belangen en behoeften verschillend zijn, onstaan wrijvingen en vaak ontaarden die in grote ruzies, het stopzetten van elke medewerking of communicatie, scheiding, …Zelf ben ik een overtuigd ‘believer’: de manier waarop je je belangen en behoeften formuleert en uitdraagt, kan bijdragen tot een meer serene en geweldloze manier van leven en communiceren.  En werkt dit ook op macro-schaal ?

Het ‘geweld’ tijdens de Europese- en de Klimaattop

Twee recente feiten op macrovlak waar ‘geweld’ aanwezig is.  Leden van Greenpeace die het Berlaymontgebouw binnendringen, vermomd als agenten.  Zelf kaderen ze dit als een ludieke actie (die overigens in heel Europa plaats vinden).

Wat is er aan de hand ?

• de belangen van Greenpeace
  • het milieu als prioriteit nr1 op de agenda zetten (onze leefwereld is in gevaar) en
• de belangen van de democratische staat
  • veiligheid garanderen voor bevolking, controle houden

komen hier in botsing met elkaar.

En dan de klimaattop in Kopenhagen. Gisteren werden tijdens de massamanifestatie demonstranten op niet bijzonder zachtzinnige wijze opgepakt door de Deense politie. En blijkbaar zonder dat daartoe meteen een directe aanleiding was (wat de vorige dagen wel het geval bleek).  Ook hier weer een tegenstrijdigheid van belangen die op het spel staan.  Belangen van verschillende groepen, waardoor het een complex gegeven wordt. En waardoor sommigen ‘preventief’ gaan optreden. Uit angst.

De vragen die mij bezig houden

Gaat Greenpeace niet té ver ?  Heiligt het doel de middelen in deze situatie ?  En bezwijkt de Deense politie onder de ‘psychose van de angst’ of is er nog iets anders aan de hand ?  Maar wat als de ene partij de andere niet voldoende serieus neemt ? Als het gemeenschappelijke doel niet écht gedragen blijkt te zijn ? Als er geen vertrouwen is…

En houdt dit u ook bezig ? …

Bij het woord “loopbaan” denken de meeste mensen spontaan aan carrière maken, hogerop klimmen op de hiërarchische ladder, succes boeken…maar achter het woord loopbaan schuilt zoveel meer.  En de zaak is dat je er zelf sturing aan kan geven.  Als je weet wat je wil en je je eigen kwaliteiten en valkuilen goed doorgrondt. Ook in tijden als het moeilijker gaat. Maar dan is het zaak aan te knopen bij wat je eigenlijk drijft.  Trigger om dit artikel te schrijven, was de nieuwsbrief van PKZ waarin Ludo Daems het over zijn nieuwe boek heeft: “Passie is wie je bent”. 

Ik was namelijk zelf weer aan het grasduinen in Daniel Ofmans boek “Bezieling en kwaliteit in organisaties”.  Eén van mijn eerste management- en/of coachingboeken die ik zelf ooit kocht.

Alles staat of valt met jezelf goed te leren kennen: wie je bent (kernkwaliteiten), waar je voor staat (waarden/passies) en waar je naartoe wil (persoonlijke missie). Eén van de doelen die daaruit kunnen voortvloeien, is bv. jezelf willen en kunnen ontplooien in je job.  En daar heb je dan de link tussen wat je drijft en het bedrijf waarin je jezelf kan zijn.

Match tussen mens en organisatie ?

De bedrijfscultuur is heel bepalend om jezelf gelukkig te kunnen voelen in je job.  “Gelukkig” is misschien een naiëve woordkeuze in een werkcontext maar ik geloof dat geluk een stukje maakbaar is.  Als je de omgeving kiest (of kan kiezen, als je die luxe hebt) waarin jij past.  Hou je van strak en georganiseerd, weten waar je aan toe bent of ben je eerder in voor geregeld iets nieuw en kijk je telkens uit naar dat nieuwe project ? Het zal een wereld van verschil maken voor je prestatievermogen.

Bezieling en kwaliteit zijn de twee rode draden die er doorheen lopen.  Welke kwaliteiten worden in het bedrijf geapprecieerd ?  Een voorbeeld gebaseerd op Ofmans kernkwadranten.

En hoe staat het met jouw bezieling, jouw drijfveren ?

Als je je vragen stelt in de trant van ‘of je nog wel goed bezig bent’ is het misschien hoog tijd om eens te evalueren of wat je doet effectief matcht met wie je bent, waar je voor staat en wat je wil verwezenlijken in je leven. 

Je kan daarvoor beroep doen op een loopbaanadviseur of een coach.  Maar je kan ook zelf aan de slag gaan met het bijzonder interessant boek van Adriaan Hoogendijk “Loopbaanzelfsturing: bezieling en vitaliteit“.

Het belang van zelfinzicht verwerven is ’zo oud als de straat’.  Socrates, de bekende wijsgeer, maakte er zijn lijfspreuk van.  Hij doelde daarmee op het inzicht verwerven in algemeen geldende waarheden en principes. Vandaag ligt veleer de nadruk op het ontdekken en ontplooien van eigen talenten en krachten.  Dat hoeft niet per se haaks te staan op elkaar, maar doet het wel wanneer de eigen ‘vrijheid’ om zich te ontplooien als dé norm genomen wordt en alles ‘gerelativeerd’ wordt vanuit dit eigen standpunt.

En dat brengt ons meteen op de typische techniek van vraagstelling die Socrates daarbij hanteerde. Een Socratisch gesprek is een indringend doch niet dwingend ideeëngesprek. Bedoeld om door gezamenlijk onderzoek en afwegen van argumenten een kwestie te analyseren. Het is gericht op visieontwikkeling, verheldering van waarden en van onderliggende beelden of concepten.  Uiteindelijk doel van het gesprek is dat de coachee zicht krijgt op aannames, redeneringen, zienswijzen en die gezamenlijk te toetsen op hun geldigheid.  

Geen zelf zonder anderen

Ik citeer hier even een stuk uit het boek van Prof. Christien Brinkgreve “De ogen van de ander”, een sociologe.   ‘Mensen zien zichzelf in veel gevallen als autonoom, als individuen die hun eigen netwerk creëren, hun eigen plan trekken, eigen keuzes maken en hun eigen leven bepalen…’  Verder nog ‘Mensen zijn sociale wezens, aangewezen op elkaar voor warmte, voedsel, onderdak, veiligheid, waardering en zelfwaardering, gevoel en zelfgevoel. Aanhankelijk en afhankelijk. Tot het einde toe.’  Dat laatste klinkt bijna of we ertoe veroordeeld zijn en velen zullen een lichte huiver nauwelijks kunnen onderdrukken bij het woord “afhankelijkheid”.  

Belet dit om een eigen koers te varen ?  Nee, natuurlijk niet.  Als we onszelf ten volle willen ontplooien, is vertrekken vanuit het besef een sociaal wezen te zijn, juist een troef. Wat hebben we meegekregen van al die mensen die een rol vervulden en nog steeds vervullen in ons leven ?  Waar komen onze aannames vandaan ?  Waarom nemen we die klakkeloos over ?

Onze ‘vorming‘ bepaalt hoe we in het leven staan, hoe we ‘oordelen’ over anderen, hoe we met uitdagingen aan de slag gaan, met conflicten, met hindernissen…

Coachen, in een breder perspectief

Een citaat uit Filosofiemagazine van juli 2009. ‘Inzien dat je door anderen gevormd bent, betekent nog niet samenvallen met die anderen. Het neemt alleen de illusie weg dat je volledig het script van je eigen leven kan schrijven. Daardoor verdwijnt er geen ruimte om jezelf te ontplooien. Integendeel, als je beseft hoe je gevormd bent, geeft dat juist ruimte om je eigen stem te ontwikkelen, inzicht te krijgen in je eigen verlangens en meer te leven naar die verlangens. Inzicht werkt bevrijdend. Je weet ook beter waarin je anders bent dan de anderen.’

Socratische vragen leiden ertoe dat de coachee zelf nadenkt, zelf afwegingen maakt, zelf keuzes maakt en zelf stappen onderneemt. De coach fungeert dus eerder als een facilitator.  Het proces verloopt stapsgewijze. Om te komen tot het uitdrukken van ‘verlangens’.  Een volgende stap is die verlangens om te zetten naar een (nieuwe) levenshouding, is het formuleren van concrete doelen. Haalbare doelen. …en als dat niet SMART is .

Spontaan denkt men bij “coaching” meestal aan individuele coaching, waarbij men ervan uitgaat dat het verbeteren van het individueel functioneren automatisch bijdraagt tot het geheel, tot het beter doen functioneren van de organisatie.  In tijden van onzekerheid en crisis merken we dat bepaalde organisaties op een meer adequate of flexibele manier dan andere inspelen op de uitdagingen waar ze mee geconfronteerd worden. En dit ondanks de inspanningen van vele individueen binnen die organisatie.  En dus rijst de vraag hoe het met die organisaties zelf zit.

…de context van relaties !

In een notendop: de systeemtheorie gaat ervan uit dat de mens pas werkelijk begrepen kan worden in de context van zijn relaties.  Ondanks dat we vaak denken dat iemand een vaststaand karakter heeft, zien we mensen zich in verschillende contexten steeds anders gedragen. Ze zijn anders op het werk dan thuis, anders bij hun moeder dan bij hun schoonmoeder en ook weer anders in de sportclub dan met hun kinderen.  Mensen hebben een groot gedragsrepertoire en schakelen steeds per situatie over op ander gedrag. Mensen zijn kortom erg contextgevoelig.

De structuren en systemen van de organisatie

Systeemdenkers zijn overtuigd van de (impact van) de interactie van systemen en structuren van een organisatie. Zij geloven dat het individuele functioneren meer wordt bepaald door het systeem waarbinnen het werk geleverd moet worden, dan door het initiatief, de vaardigheden en inspanningen van het individu zelf.  De training, de manier waarop men behandeld wordt, de medewerking van anderen, de beschikbare ondersteuning en middelen, de werkomgeving, de organisatiecultuur en-structuur, de heersende procedures…hebben een krachtig effect op het functioneringsniveau van het individu.

W. Edwards Deming (ook gekend van de kwaliteitscirkel) beweert zelfs dat 94% van alle prestaties aan het systeem kunnen worden toegeschreven (een boude bewering ?).  In het systeem- of organisatiedenken legt men dan ook meer nadruk op vrijheid dan op het houden van controle.  Eerder de nadruk leggen op competentie-ontwikkeling dan op competentiemanagement bijvoorbeeld. 

De rol van coaching ?  

Coaching is eigenlijk een leermethodiek waarbij ontwikkelings- en doelgericht leren voorop staat. Het hoeft geen betoog dat hier een rol kan weggelegd zijn voor de coach die niet alleen oog heeft voor de ontwikkeling en zelfrealisatie van het individu binnen de hem of haar gestelde doelen maar tegelijkertijd die doelen in een groter geheel durft plaatsen.  En deze doelen zelfs in vraag durft te stellen als dit het optimale functioneren van de organisatie in de weg staat.  Een uitdaging om “u” tegen te zeggen…

Met de slogan “Haal het beste uit jezelf” geven Tia Hellebaut, Wim Vandeven en Jan Mouton hun lezers tips om via coaching het beste uit zichzelf te halen.   Er is een link tussen topsporters en topwerknemers. Het komt er bijvoorbeeld op aan een positief werkklimaat voor werknemers te creëren zodat ze beter presteren.  Hoe help je hen boven hun eigen verwachtingen uit te stijgen? Wat zijn de ‘do’s’ en ‘don’ts’ bij professionele begeleiding?  Hoe helpen we ze omgaan met druk? En wat zijn goede doelstellingen voor hen? Een greep uit de vragen om werknemers ertoe te bewegen voor zichzelf de lat hoger te leggen.

Coachend leiderschap !

Op het VKW-event van woensdag 24 juni kwam Jan Mouton een tipje van de sluier oplichten.  De bedrijven van morgen zullen coachende leiderschap aan de dag “moeten” leggen volgens hem.  En wat mogen we daar onder verstaan ?

• De leidinggevende heeft een coachende attitude, die ingezet kan worden waar nodig.
• Deze coachende attitude is een manier van leiding geven die de medewerker doet reflecteren, nadenken en zelf zoeken naar nieuwe mogelijkheden (versus kant en klaar advies geven). Dit verhoogt de leerattitude en de zelfsturing van de medewerker.
• Coachen is een hulpmiddel bij het overdragen van operationele taken. Het vindt de middenweg tussen “blijven controleren” en “loslaten” of er niet meer naar omkijken.

De plaats van coaching binnen leidinggeven  ? Coaching vervangt geen andere aspecten van leidinggeven. Het groepeert eerder een aantal aspecten, zoals interesse tonen in het ontwikkelingstraject van je mensen, motiveren, feedback geven, bijsturen etc. En het voegt iets toe namelijk meer opties (kapstokken) ter beschikking hebben om de medewerker zelf verantwoordelijkheid te laten nemen.

Eerst leiderschap

Ook Rudy Vandamme schreef er eerder al een interessant boek over ”Handboek Coachend leiderschap“.  Een citaat:  “De coachende leider zet in eerste instantie de kaders uit en draagt visie uit. Daarna bestaat je werk eruit mensen te volgen.” Volgens Vandamme is het zaak eerst een goed leider te worden. De diverse leiderschapstijlen dienen dan pas aangevuld te worden met coaching.

Wat heb ik vooral onthouden ?

Dat vele wegen naar Rome leiden  .  Alle gekheid op een stokje, een goede leider heeft een visie, zet krijtlijnen uit.  Een topleider motiveert zijn werknemers bovendien vanuit een coachende attitude.